來源：中國證券報 劉宗根
差異化戰略的選擇
從文學轉到公募行業，是一種怎樣的體驗？尹慶軍是有資格回答這個問題的。1991年，尹慶軍從北京大學國際政治系畢業，進入中央編譯局，開始了與文字打交道的8年歷史。1999年，他誤打誤撞加入“老十家”博時基金，一待就是9年，歷任人力資源部總經理、董事會秘書、監事。“我們現在還有一個群，從博時離開人的群，偶爾會聚一聚。”
尹慶軍說：“從來沒想過會進入公募行業，最初甚至不知道基金公司是干什么的。”據說，他當年高考的第一志愿是中文系。
但算起來，尹慶軍是中國最早的一批基金人。1998年，以國泰基金、華夏基金、南方基金的成立為標志，中國第一批基金管理公司誕生。第二年，基金公司的數量增加至10家，后來被人稱之為“老十家”，其中就包括博時基金。
2008年，尹慶軍加入國金通用基金公司（國金基金前身）籌備組，擬任督察長一職。2012年7月至今，尹慶軍擔任國金通用基金總經理職務。2015年，國金通用基金公司更名為現在的國金基金。
回過頭來看，“文科生”尹慶軍的從業經歷并不復雜。在公募行業浸潤19年，卻又非“科班出身”，反而給了他治理基金公司不一樣的視角。
最直接的影響就體現在對公司的定位上。尹慶軍認為，國金基金不能沿襲老牌大公司的路徑，因為這些公司通過行業初起時的政策扶植和時間積累，已經有了相對雄厚的資金和管理社保基金、企業年金、QDII等業務資格；也不能模仿有龐大資金支持的銀行系或保險系基金公司，而只能依靠金融科技和專業人才，通過持續穩定的業績形成特色。“所以我們選擇了差異化發展戰略，即把量化投資作為重點進行培育，以固定收益投資作為基礎保障，以互聯網金融作為客戶綜合服務平臺。”
熟悉國金基金的人都知道，從2012年起，國金基金每半年召開一次內部戰略會，分析所處的環境和自身的優劣勢，對業務方向和實施計劃進行確認和調整。
其實，國金基金從主動管理向量化投資的戰略轉型也是從2012年開始的。據說，當初為了這個決定，尹慶軍及全體中高層特地跑到北京郊區封閉式討論了整整一天一夜。
根據最近一次戰略會的分析，尹慶軍確認了國金的六大優勢：一是確定并堅持差異化戰略，即依托互聯網金融平臺，發展量化投資和固定收益投資的“國金之鷹”戰略；二是逐步形成了比較完整的專業化團隊，在固收、量化、網金、銷售、合規、運營方面都有可靠的領軍人物；三是建立了三個平臺，即及第理財、國金量艦、國金天盾；四是實行有競爭力的市場化組合激勵機制；五是規范管理，已獲得安永華明ISAE 3402內控鑒證報告；六是具有了一定的管理規模（上半年日均約470億元），投資業績整體優秀。
當然，短板也很明顯，比如公司規模相對較小，與一些大型機構、銀行渠道合作受限；產品品種、數量都較少，而且貨幣基金占比偏大；在市場上具有重大影響力的明星基金經理還不多，自己培養的人才雖然業績很好，但得到市場廣泛認可尚需一定時間等。
“赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍》一書中曾提到，隱形冠軍對自己的市場定位都非常精確，專注專業創新，這對基金公司而言同樣適用。”日前，在北京市西三環的辦公室，當被記者問及回顧國金基金的發展歷程有何感受時，國金基金總經理尹慶軍答道。
尹慶軍是公募行業名副其實的老將，從1999年加入博時基金到2008年籌辦國金通用基金（國金基金前身），再到2012年出任國金基金總經理，他已經在公募行業深耕了19年。
6年前，通過對市場的多方面調研，尹慶軍認識到，新基金公司若要生存和壯大，必須尋找一條適合自己的差異化發展路徑，這也是后來國金基金“一體兩翼”戰略構思的雛形，即以互聯網金融為體，量化投資和固定收益投資為翼。
而做一家“精而美”的公募基金公司，是尹慶軍及其帶領的團隊，經過多年探索后的結果。他說，差異化競爭戰略不是為了彎道超車，而是一種生存之道。
用企業文化塑造核心價值觀
尹慶軍說，他平時主要負責三件事：一是確定公司戰略方向；二是找到合適的人；三是建立適當的機制，使員工能安心、開心地工作。
多即是少，少即是多。從這個角度講，上述三件事每一件落實起來都不容易，尤其是找到并留住優秀人才。尹慶軍有自己的用人哲學，即更多的是從企業文化方面著手。比如公開，把公司的處境特別是遇到的困難及時告訴員工，大家共同想辦法解決；再比如尊重，通過員工滿意度調查、員工座談等方式不斷聽取員工對公司管理的意見，特別重視來自基層員工的不同聲音。
據說，從2016年開始，國金基金陸續有多位資深的投資、銷售、IT人才加盟，其中包括具有10年以上大基金公司固收、量化投資經驗的資深基金經理，具有多年海外對沖基金投資經驗的清華大學教授，具有多年銷售服務經驗的資深市場總監等。
“接地氣”是尹慶軍和記者交流過程中提到最多的詞語之一。“除了廣納賢才，還要讓人才在愉快的氛圍中工作，分享公司進步的幸福感”。
在文化建設方面，國金基金的標準是“簡單、實用”：一是員工參與制定公司的愿景、使命、價值觀，參與確定員工素質標準；二是要求管理層時刻保持創業心態，做到“勤奮、不貪、有結果、培養人”，并身體力行，不停留在口頭上；三是在日常工作中倡導“簡單、實用”的工作方式，所有的制度、流程盡量避免繁瑣和形式化，要讓大家記得住，做得到。
從2014年起，在調研學習同行經驗的基礎上，國金基金開始試行市場化的機制。在嚴控風險的前提下，自2014年起探索形成了市場化的組合激勵機制，既避免了“大鍋飯”的弊端，又不至于激進，使核心人員能夠心無旁騖地專注投資業績和客戶需求。
據接近尹慶軍的人介紹，國金基金重大決策都請員工參與，公司每半年舉行一次的戰略會，所有中高層及骨干員工都參與，對公司所選擇的核心業務方向進行評估，對公司的核心業務達成共識。近6年來，盡管過程中遇到一些困難或者其他機會，但依然能夠一直堅持公司戰略，沒有出現搖擺。
“從公司籌備起歷經十余年，大股東國金證券一直給予公司清晰而堅定的支持，股東從未要求公司短期盈利，而是反復強調要找準業務定位，構建專業隊伍，控制好風險，盈利是結果而不是目的，所以公司可以從容地做長期布局，管理層非常穩定，這是公司健康發展的基石。”尹慶軍介紹。
聚焦“量化+固收”戰略
作為中型公募基金公司，并非沒有挑戰。通常股東要的是利潤，利潤主要來源于管理規模；持有人要的是產品收益，部分持有人落袋為安的心態往往會減少基金公司的管理規模。因此，股東和持有人利益短期會有些沖突。
但尹慶軍不這樣看。他認為：“持有人是聰明的，盡管可能會經歷幾次資金申贖的‘試探’，但最終會選擇業績持續穩定的基金管理人，去年東證資管的產品受到客戶熱捧就是佐證。而從更長的周期來看，股東也將從規模的穩定增長中獲得利潤。”
這甚至被寫進了國金約法。2016年底國金制定《國金約法》11條，其中一條是“保護客戶利益”：國金基金必須保護投資人的正當權益，絕不能靠損害客戶利益換取利潤。要以感恩的心誠實厚道地對待客戶，努力為客戶創造絕對回報，做能長期為客戶賺錢、客戶信得過的投資機構。
針對金融去杠桿的問題，尹慶軍認為，資管行業面臨陣痛的同時，也迎來了蛻變的良機。隨著資管新規及配套細則的陸續落地，通道業務將逐漸退出歷史舞臺，主動管理型產品的發展空間加大，投資能力和風控能力將成為資管機構的競爭力核心。
在他看來，公募基金得益于長期以來的審慎監管、自律要求和研究投入，屬于此次金融去杠桿的變革中最符合新規目標方向的標桿，相比其他資管機構受到的直接影響較小，在行業變革中的機遇更大。在當下的環境里，公募基金更要嚴格做好風險控制，做好投資研究，盡量保證基金持有人資金的安全，保持樂觀的同時做好“過冬”的準備。“從量化來講，絕對收益類產品是量化的強項。另外，即使對于不做對沖的股票型量化基金來說，量化的選股也相對分散，對于‘踩雷’這樣的風險事件是一種很好的天然抵御。”
展望下一個20年，尹慶軍說，國金基金將繼續堅持差異化發展戰略，聚焦固定收益和量化投資主方向，將“正回報、小回撤”理念融入產品設計和投資中：一是在2017年制定的公司第二個五年計劃中，已將量化+固收作為公司核心業務寫入了公司戰略；二是通過“量化運營平臺+四個量化投資部”的方式充實量化團隊，四個投資部各有側重，形成互補；三是通過“國金天盾”和互聯網平臺支持固定收益投資，在固收領域布局貨幣基金以外的純債、可轉債等產品，并不斷加強信用研究力度。爭取在未來3-5年的時間里，不斷吸引和培育優秀人才，使量化投資在業內形成特色，使固定收益業務在嚴控風險的前提下提升管理規模，為持有人創造更多更穩定的收益。
對于如何評價在國金的這十年，尹慶軍認為他最大的感受是信任的作用。股東信任管理層，所以公司的管理層可以專心做長遠布局；管理層信任員工，所以員工可以放手發揮自己的才能，而不是被動地服從和單純地執行。“還有天道酬勤，只要腳踏實地努力工作，總會有回報。”
中國基金業從最初十幾只封閉式基金、200多億元的規模發展到現在資產管理規模十幾萬億元，可謂滄海桑田。對于基金業下一個20年，尹慶軍抱有極大的信心。這位公募老將認為，正如很多經濟學家預測的那樣，中國的基金公司有望成為全球投資者的服務機構。
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責任編輯：常福強
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